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É fácil ser emocionalmente inteligente

By Raymond

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5 maneiras de desenvolver comportamentos emocionalmente inteligentes

As dicas do psicólogo Daniel Goleman, autor do livro Inteligência Emocional e pioneiro na difusão dos conceitos relacionados ao tema

Bons líderes são emocionalmente inteligentes. Eles têm as habilidades para administrar e utilizar, com eficiência, suas emoções no dia a dia. E, como todas as outras capacidades de liderança, os aspectos emocionais – a atitude e as habilidades com as quais alguém encara de maneira construtiva a vida e o trabalho – podem ser aprendidos e desenvolvidos. A ciência que estuda o cérebro mostra como é possível fazer isso.

Richard Boyatzis, professor dos departamentos de comportamento organizacional, psicologia e ciência cognitiva da Universidade Case Western Reserv, em Ohio, nos Estados Unidos, inspirou-se em três correntes de pesquisa para elaborar um processo de desenvolvimento de habilidades emocionais que consiste em cinco etapas. Essas características são parcialmente natas, mas a experiência desempenha o papel principal na maneira como os genes se expressam.

DANIEL GOLEMAN , AUTOR DO LIVRO "INTELIGÊNCIA EMOCIONAL" (FOTO: DANIEL ZUCHNIK/GETTY IMAGES)

DANIEL GOLEMAN , AUTOR DO LIVRO “INTELIGÊNCIA EMOCIONAL” (FOTO: DANIEL ZUCHNIK/GETTY IMAGES)

Pesquisas sugerem que nossa gama de capacidades emocionais está relativamente definida em torno dos nossos 20 e poucos anos. Nessa fase, nosso comportamento é composto, portanto, de hábitos profundamente arraigados. Quanto mais agimos de determinada maneira – seja ela com felicidade, depressão ou excentricidade – mais ela se torna enraizada em nosso circuito cerebral – e mais continuaremos a sentir e a agir daquela forma.

Um  gestor com competências de inteligência emocional pode monitorar seu humor por meio do autoconhecimento, mudá-lo para melhor por meio da autogestão, entender seus impactos a partir da empatia e influenciar o humor dos outros através do gerenciamento das relações.

Os cinco passos a seguir foram elaborados pelo psicólogo Daniel Goleman, autor de livros como Inteligência Emocional, Foco eLiderança. Originalmente, suas sugestões foram publicadas em um post noLinkedin. Seu objetivo é ajudar os profissionais a conectarem seus cérebros a pensamentos emocionalmente inteligentes.

1. Imagine como você gostaria de ser idealmente

Erica é gerente senior em uma multinacional do setor de telecomunicações. Ela costuma se comunicar mal quando se sente estressada. Muitas vezes, ela assume um trabalho no lugar de um colega para que a tarefa seja feitocorretamente. Depois de muitas reclamações de seus subordinados, os supervisores a encorajaram a participar de seminários de liderança, a ler livros de gestão e a aceitar a ajuda de mentores profissionais. Nada funcionou. Ela não conseguia se livrar dos maus hábitos.

Então, lançaram mão da última tentativa: o processo de coaching. O coach pediu que ela se imaginasse dali a cinco anos como uma líder eficiente. Ela foi, portanto, instada a considerar seus valores mais profundos e seus sonhos mais sublimes para dar forma aos ideais que haviam se perdido em meio à sua rotina.

Erica se imaginou conduzindo a própria empresa com a colaboração de dez colegas. Ela se via como uma força positiva em relação à sua equipe, familiares e amigos.

Erica tinha um baixo nível de autoconhecimento (autoconsciência). Raramente conseguia identificar por que tinha que lutar tanto no trabalho e em casa. Tudo o que ela podia perceber era: “Nada está funcionando.” O exercício de visualizar o futuro abriu os olhos dela para elementos que estavam em seu ponto cego. Ela, então, conseguiu enxergar os impactos que seu jeito causava nas pessoas em sua vida.

2. Olhe-se no espelho: o que é você na realidade (como os outros o veem)

Líderes podem se tornar conscientes do próprio comportamento vendo a si mesmos por meio dos olhos de quem está ao redor. Ouvir a verdade sobre o próprio comportamento pode ser desconfortável. Mas a autoilusão tende a ser pior, uma vez que pode atrapalhar a carreira até do profissional mais talentoso.

Busque a verdade sobre si mesmo. Mantenha uma atitude aberta às criticas. Vá atrás do feedback negativo, mesmo que seja cultivando um colega ou dois com a recomendação de que façam o papel de advogado do diabo sempre que possível. Receba feedback do maior número possível de pessoas – incluindo chefes, pares e outros colegas de trabalho.

Esse feedback 360 graus revelará como as pessoas enxergam você. A maneira como elas avaliam sua capacidade de ouvir relevam o quanto elas sentem que você as escuta de fato. Da mesma forma, a possibilidade de avaliarem a efetividade do seu processo de coach mostrará se elas sentem que você as entende e se preocupa com elas, ou se o consideram inacessível.

Embora identificar áreas de fraqueza seja crucial, focar apenas nelas também pode ser desalentador. Você precisa conhecer também sua fortalezas. Saber onde o seu “verdadeiro eu” se sobrepõe ao seu ideal leva ao próximo passo: preencher as lacunas do caminho até lá.

3) Construa uma ponte entre o que você é e o que gostaria de ser

Pesquisas sobre o cérebro mostram que estar mentalmente preparado para uma atividade ativa o córtex pré-frontal – a parte do cérebro que o leva a agir. Mais preparação mental se traduz em desempenhar melhor as atividades. E o córtex pré-frontal está particularmente ativo quando alguém se prepara para se superar em uma resposta que daria habitualmente. Aprender novas atividades realmente cria a possibilidade de modificar o cérebro.

John, um executivo de marketing de uma grande companhia de energia, foi desafiado a abrir e administrar um escritório satélite. A função exigiria dele uma postura de coach para encorajar os outros com uma abordagem otimista. A avaliação 360 graus revelou, porém, que John era visto como um líder intimidador e autocentrado. Ele se deu conta de que para ajudar seus colegas a atingir seus objetivos, precisava conhecê-los melhor. Combinou, então, de encontrar cada integrante da equipe fora do horário de trabalho. Assim, conversariam em um contexto mais casual, no qual pudessem se sentir mais confortáveis para revelar seus sentimentos e ideias.

O esforço de John para superar os comportamentos arraigados em sua personalidade são um exemplo da ciência do cérebro em ação. Ele não percebeu que seu comportamento havia tomado conta dele ao longo do tempo. Passou a ter interações diárias (iniciadas por um esforço intencional) com o objetivo de tornar-se mais consciente de sua postura e apto a praticar novas atitudes diante de situações similares.

4) Pratique atitudes que compõem a construção de sua “ponte”

Transforme o plano descrito acima, para se tornar o que pretende ser, em atitudes cultivadas no cotidiano.

A primeira delas é a mudança de comportamento.

Promover mudanças significa reprogramar o cérebro, praticando repetidas vezes novos comportamentos, para quebrar com os velhos hábitos neurais e criar um novo default comportamental.

Um executivo chamado Tom usou essa estratégia para construir a ponte entre o que ele  era (percebido pelos colegas como frio e duro no trato) e seu ideal (um líder visionário e com abordagem de coach). No caminho para um café da manhã com um funcionário, Tom se imaginou fazendo perguntas e ouvindo as repostas. Dedicava-se especialmente a se certificar de que havia entendido completamente a situação antes de interromper o interlocutor na tentativa de dissolver o problema apresentado pelo profissional. Ele antecipou sentimentos de impaciência e relatou a si mesmo como lidaria com esse sentimento na hora H.

Pesquisas sobre o cérebro mostram que imaginar algo nos mínimos detalhes tende a ativar as mesmas áreas do cérebro do que a ação propriamente dita despertariam. O ensaio mental e a experiência de novos comportamentos podem fazer as conexões neurais necessárias para uma mudança genuína, mas não são suficientes para concluir a mudança. Para isso, precisamos da ajuda das outras pessoas.

A segunda atitude, portanto, é o trabalho em equipe.

Melhorar nossa inteligência emocional ou mudar o estilo de liderança não podem acontecer em um vácuo. Precisamos praticar as novas habilidades na interação com outras pessoas e em um ambiente seguro. Precisamos ter feedback sobre como nossas ações afetam os outros. Também é fundamental acompanhar nosso progresso.

Muitos profissionais usam grupos de estudo para oferecer suporte ao desenvolvimento deles. Os grupos mais poderosos são aqueles em que os membros desenvolvem confiança por compartilhar seus objetivos e discutirem temas relacionados ao trabalho e à vida pessoal. As pessoas em que confiamos nos deixam livres para tentar aplicar novas habilidades de liderança sem representar um risco.

Aprender a ser um líder mais eficiente pode ser um processo autogerenciado, mas nossos relacionamentos com os outros nos ajudam a articular e refinar nosso ideal de ser humano. Não à toa, esse processo todo termina com a criação de uma rede de colegas, amigos e familiares para nos ajudar a manter o processo de aprendizado ativo constantemente.

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Fonte: Época Negócios.

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